员工持股计划（Employee Stock Ownership Plan）简称“ESOP”，是指公司经股东大会同意，将公司的股票认股权作为“一揽子报酬”中的一部分，无偿授予或奖励给公司高层管理人员及有突出贡献(已经或在可预期的未来)者，以期最大限度地调动管理者和骨干员工积极性的一种激励制度。它把经营者的利益(主要体现为薪资)和股东利益(主要表现为公司业绩)有机联系起来，形成共同的利益取向和行为导向，同时减少代理成本，鼓励经营者承担必要的风险。“ESOP”在西方国家已实行多年，特别是在一些高科技企业中使用相当普遍。从国际上看，它大致可以分为三种类型。第一，现股激励：它通过公司奖励或参照股票当前市场价值向管理层和骨干员工出售股票，同时规定管理层和骨干员工在一定时期内必须持有，不得出售。第二，期股激励：它是由公司所有者和管理层、骨干员工约定，允许管理层和骨干员工在将来某个时期以一定价格购买一定数量的股票，购股价格一般参照当前确定，同时对管理层和骨干员工在购股后再出售股票的期限作出规定。第三，期权激励：公司所有者给予管理层和骨干员工在将来某个时期以一定价格购买一定数量股票的权利，管理层和骨干员工到期可以行使或放弃这个权利，购买价格一般参照股权的当前价格确定，同时对购股后再出售的期限做出约定

不同股权激励模式下的基本权利义务关系是不同的，其中，现股和期股激励都是预先购买了股权或确定了股权购买的协议，管理层和骨干员工一旦接受这种激励，从而购买股权，那么当股权贬值时，持股者需承担相应的损失。所以，现股和期股激励的基本特征是“收益共享，风险共担”，即持股者在获得股权增值收益的同时，也承担了股权贬值的风险。这种方式适合管理较为稳健的企业，避免过度的冒险。由于受持股者承担风险能力的限制，这种股权激励形式下股权的数量相对较小，相应地可能会影响激励效果。在期权激励的模式下，管理层和骨干员工不承担风险，在期权数量设计中也不受其风险承担能力的限制，而且股权数量较大，可以产生很大的杠杆激励作用。这适合用于鼓励管理层和骨干员工“创新和冒险”，同时又可防止经营者过度冒险。同时股权激励并不只适用于企业经营者和骨干员工，同样适合于普通员工。在市场激烈竞争和企业面临复杂经营环境下，除了企业经营者和科技骨干外，同样需要其他员工的积极努力，

二、公司推行股权激励的问题及自己的见解

目前，公司是以总经理、总经理助理和科技骨干为中心，其大部分都是新员工，工资水平不高，其次是分配比例，一般来说都是从每个人的个人岗位、职称、学历、工龄和贡献等因素，通过评分的办法确定员工认购的股份数额。 但公司的普通员工在这方面差距不是很大，再次随着公司改制步伐的加快，以及内部改制的深化和推进，主要矛盾集中在职工持股的问题上：由于人员多，相关利益关系复杂，该员工持股计划兼具复杂性、敏感性等特征，实施推行ESOP存在一定的难度，对所有员工还是比较快，所以我建议应该先从主管级和科技骨干试推行ESOP，进行实施高层人员持股计划的可行性研究，无偿授予或奖励给公司高层管理人员及有突出贡献，在内外部调研分析的基础上，结合公司的内部情况与外部因素，考虑高层管理员工持股体系的构建。具体包括三大部分：
第一，针对高层管理人员情况，进行员工持股方案的设计； 
第二，在持股方案的基础上，考虑长期性的、动态性的股权管理体系的建立。
第三，在ESOP实施中，应该对其加强监督，规范运作。不仅要完善对经营者、业务骨干的经营业绩评价，建立相应的指标评价体系，并且对公司进行全面的价值评估。
第四，同时还要加强公司的内部审计，这既是对经营者股权激励制度的有力补充，也是这种激励制度健康运行的关键。
第五，不断地向普通员工灌输公司推行ESOP的思想，通过高层管理人员持股总结出的经验和得出的效益，两者结合起来，进一步把ESOP推行到所有员工中去，让公司领导阶层和广大人员形成一种意识：利益共享，风险共担。
第六，结合上述五方面内容，就员工持股方案操作与实施中所涉及的问题提出建议。
以上的见解，只是作为一个普通员工对公司实行ESOP的个人看法，可能有许多地方考虑不周全。